ベトナム人はこう見ている！日系企業のマイナス点
わが社の社員に、日系企業勤務で感じたマイナス点を聞いてみた。
そのひとつに、なるほど、ベトナム人の視点が理解できるものがあったので
一個人の意見ではあるが、是非ご紹介したい。
ベトナム人が見る、日系企業のマイナス点
アンケート回答者
女性（27歳）
日本語：上級
職歴：日経企業（工業団地、オフィス）に６年勤務
.
１．ルールが多すぎる
ベトナム人はルールに従うことに、ルーズな所がある。
だから日系企業で働くと最初の時は結構大変だ。会社の一般的なルール、
部門のルール、電話使用ルール、食堂使用ルール、出退社ルールなど、
日系企業はどこへ行ってもルールだらけで、ルールをきちんと守らないといけない。
ちょっと時間に遅れてもＯＫなベトナム人は慣れるのに苦労する。
2. 上司に意見を言えない
ベトナム人は頑固な国民だろう。相手の立場に関係なく、自分が正しいと思うことを言う。
しかし、日本人は違う。上司が指示を出したら、納得しなくても、
指示に従って業務を行うしかない。上司が尋ねた時だけ、自分の意見を言えるのだ。
3. 相談はするが、決定に反映されない
どんな話でもよくローカル（ベトナム人）スタッフの意見を聞く。
しかし、スタッフが提案した案や意見が採用されることは、ほとんどなく最終的には、
自分（日本人）の意見だけで決定する。なんのために意見を聞くのか？
これでは意見を言うのが無駄だ。
4. 報告が多い
部下と一緒に業務を行ったのに、纏めて報告しなさいとよく言われる。
報告は口頭、メール、レポートや日報などの色々な形がある。
業務の内容によって、適当な方法を選んで報告すれば、十分だと思うが、
日本人は仕事が終わった途端、まず口頭報告。
そしてその後に色々な文書の報告書を作らせる。時間掛かるし、無駄だと思う。
5. 記憶力が弱い
上司の指示に従って業務を行ったのに、どうしてこれをやったの、と言われることが多い。
自分が指示を出したのに覚えていないのだ。ローカルスタッフはとてもストレスを感じる。
なぜなら勝手にやったと思われるからだ。とても傷つくし、上司への信用もなくなる。
浮かびあがる問題点とその対策
日本のルールを強要していないか？
約束の時間や公共場所でのルール等を守る。相手への配慮や
みんなが気持ち良く使用できることへの教育がなされてきた日本人は総じて従順である。
しかし、「ベトナム人の一人はユダヤ人の一人より優れ、
ベトナム人の三人はユダヤ人の一人より劣る」とまで言われる
個人主義のベトナムではルール＝従うものではない。
しかし、ひとつひとつのルールに対し、その目的や理由を、明確且つ公正に説明し、
ルールを守ること＝その人にプラスであることを理解してもらえば協力は得やすい。
いいからやれ！これがルールだから！はベトナム人スタッフの気持ちが離れていくだけである。
＜ポイント＞ ルールの目的や理由を明確にすること
ルール違反の場合に罰則を設けること
ローカルスタッフとのコミュニケーションが出来ているか？
ローカルスタッフの意見を聞くことが大切であることは、周知のことであろう。
しかし、彼らの意見が全く反映されていなければ、信頼関係は薄らぎマイナス効果である。
個人の利益、労働者の権利を主張する彼らと、資本主義に則り、
企業の成長に焦点を置く日系管理サイドと意見が異なるのは当然。
重要なのは、意見を求めたのであれば、その意見が通らなかった理由を説明することだ。
なぜ、彼/彼女の意見が反映されなかったのか？この判断により、会社はどうなっていき、
彼/彼女にはどのようなリターンがあるのか？
毎回意見を求め覆していたのでは、コミュニケーションが取れなくなる一方。
また、本音と建前を使い分けるベトナム人。
アフターファイブの飲み会で本音を聞こうというのは実らぬ試みであろう。
＜ポイント＞ ５回に１回は現地スタッフの意見をもとめること
意見が反映されなかった場合のアフターフォローをすること
意見が反映されるような（返答予測のつくもの、決定が重要でないもの）
事柄について積極的に意見を求め、採用すること
ほうれんそう（報告・連絡・相談）の仕組み作り
仕事の基本は「ほうれんそう」と徹底した教育が行われる日本。
そこで育った”上司”は「ほうれんそう」をしてもらえることに疑問を抱かない。
翻り、ベトナム。一族主義（一族の利益を追求し守る）のこの国では、
外部との情報共有を進んで行う文化でない。
日本語でよいので、”ほうれんそう”を教え、意識付けすると共に、
それをすることでどのようなメリットがあるのかを説明する。
そしてただ強いるだけでなく、常に日本サイドから”ほうれんそう”を口に出し、
徹底させ、ほう・れん・そう、それぞれのフォーマットを作成し
それに書けばよいような仕組み作りが効果的である。
”ほうれんそう”だけ唱えていても、
種をまけば収穫できるような仕組み作りまでしないと、収穫はゼロなのである。
＜ポイント＞報告・連絡・相談の意図を明確に説明すること（マニュアル化する）
大事な事柄については、任せ切りにせず、こちらから問いかけること
フォーマットを整備し、吸上げ事項はフォーマットに盛り込むこと
ローカルスタッフの本音から効率的な対策を見出す
海外での仕事のしづらさ、そればつまり文化の違いであろう。
頭ではわかっていても、体に染み付いた”日本”は時として現地スタッフには理解しがたく、
亀裂やストレスの原因となる。
一見従順で、表立って逆らわないベトナム人。
ホントのところを探るため、社内報と称して、日系企業の好き・嫌いアンケートをとってみるのも、
ストレス解消の糸口を見つけるいいツールとなるかもしれない。
（福田）
そのひとつに、なるほど、ベトナム人の視点が理解できるものがあったので
一個人の意見ではあるが、是非ご紹介したい。
ベトナム人が見る、日系企業のマイナス点
アンケート回答者
女性（27歳）
日本語：上級
職歴：日経企業（工業団地、オフィス）に６年勤務
.
１．ルールが多すぎる
ベトナム人はルールに従うことに、ルーズな所がある。
だから日系企業で働くと最初の時は結構大変だ。会社の一般的なルール、
部門のルール、電話使用ルール、食堂使用ルール、出退社ルールなど、
日系企業はどこへ行ってもルールだらけで、ルールをきちんと守らないといけない。
ちょっと時間に遅れてもＯＫなベトナム人は慣れるのに苦労する。
2. 上司に意見を言えない
ベトナム人は頑固な国民だろう。相手の立場に関係なく、自分が正しいと思うことを言う。
しかし、日本人は違う。上司が指示を出したら、納得しなくても、
指示に従って業務を行うしかない。上司が尋ねた時だけ、自分の意見を言えるのだ。
3. 相談はするが、決定に反映されない
どんな話でもよくローカル（ベトナム人）スタッフの意見を聞く。
しかし、スタッフが提案した案や意見が採用されることは、ほとんどなく最終的には、
自分（日本人）の意見だけで決定する。なんのために意見を聞くのか？
これでは意見を言うのが無駄だ。
4. 報告が多い
部下と一緒に業務を行ったのに、纏めて報告しなさいとよく言われる。
報告は口頭、メール、レポートや日報などの色々な形がある。
業務の内容によって、適当な方法を選んで報告すれば、十分だと思うが、
日本人は仕事が終わった途端、まず口頭報告。
そしてその後に色々な文書の報告書を作らせる。時間掛かるし、無駄だと思う。
5. 記憶力が弱い
上司の指示に従って業務を行ったのに、どうしてこれをやったの、と言われることが多い。
自分が指示を出したのに覚えていないのだ。ローカルスタッフはとてもストレスを感じる。
なぜなら勝手にやったと思われるからだ。とても傷つくし、上司への信用もなくなる。
浮かびあがる問題点とその対策
日本のルールを強要していないか？
約束の時間や公共場所でのルール等を守る。相手への配慮や
みんなが気持ち良く使用できることへの教育がなされてきた日本人は総じて従順である。
しかし、「ベトナム人の一人はユダヤ人の一人より優れ、
ベトナム人の三人はユダヤ人の一人より劣る」とまで言われる
個人主義のベトナムではルール＝従うものではない。
しかし、ひとつひとつのルールに対し、その目的や理由を、明確且つ公正に説明し、
ルールを守ること＝その人にプラスであることを理解してもらえば協力は得やすい。
いいからやれ！これがルールだから！はベトナム人スタッフの気持ちが離れていくだけである。
＜ポイント＞ ルールの目的や理由を明確にすること
ルール違反の場合に罰則を設けること
ローカルスタッフとのコミュニケーションが出来ているか？
ローカルスタッフの意見を聞くことが大切であることは、周知のことであろう。
しかし、彼らの意見が全く反映されていなければ、信頼関係は薄らぎマイナス効果である。
個人の利益、労働者の権利を主張する彼らと、資本主義に則り、
企業の成長に焦点を置く日系管理サイドと意見が異なるのは当然。
重要なのは、意見を求めたのであれば、その意見が通らなかった理由を説明することだ。
なぜ、彼/彼女の意見が反映されなかったのか？この判断により、会社はどうなっていき、
彼/彼女にはどのようなリターンがあるのか？
毎回意見を求め覆していたのでは、コミュニケーションが取れなくなる一方。
また、本音と建前を使い分けるベトナム人。
アフターファイブの飲み会で本音を聞こうというのは実らぬ試みであろう。
＜ポイント＞ ５回に１回は現地スタッフの意見をもとめること
意見が反映されなかった場合のアフターフォローをすること
意見が反映されるような（返答予測のつくもの、決定が重要でないもの）
事柄について積極的に意見を求め、採用すること
ほうれんそう（報告・連絡・相談）の仕組み作り
仕事の基本は「ほうれんそう」と徹底した教育が行われる日本。
そこで育った”上司”は「ほうれんそう」をしてもらえることに疑問を抱かない。
翻り、ベトナム。一族主義（一族の利益を追求し守る）のこの国では、
外部との情報共有を進んで行う文化でない。
日本語でよいので、”ほうれんそう”を教え、意識付けすると共に、
それをすることでどのようなメリットがあるのかを説明する。
そしてただ強いるだけでなく、常に日本サイドから”ほうれんそう”を口に出し、
徹底させ、ほう・れん・そう、それぞれのフォーマットを作成し
それに書けばよいような仕組み作りが効果的である。
”ほうれんそう”だけ唱えていても、
種をまけば収穫できるような仕組み作りまでしないと、収穫はゼロなのである。
＜ポイント＞報告・連絡・相談の意図を明確に説明すること（マニュアル化する）
大事な事柄については、任せ切りにせず、こちらから問いかけること
フォーマットを整備し、吸上げ事項はフォーマットに盛り込むこと
ローカルスタッフの本音から効率的な対策を見出す
海外での仕事のしづらさ、そればつまり文化の違いであろう。
頭ではわかっていても、体に染み付いた”日本”は時として現地スタッフには理解しがたく、
亀裂やストレスの原因となる。
一見従順で、表立って逆らわないベトナム人。
ホントのところを探るため、社内報と称して、日系企業の好き・嫌いアンケートをとってみるのも、
ストレス解消の糸口を見つけるいいツールとなるかもしれない。
（福田）
